第一，任何管理工具都有使用边界，要与其他管理工具结合起来使用。管理比的是综合实力，不是单一的管理工具或者职能强就可以强的，比如战略规划能力、干部的能力、预算管理能力等等。综合能力的提升靠系统化的培训做保障。
第二，变革的U型理论。任何变革前，大家的期望值都很高。但由于它是新生的，会与原来的习惯不太相同，所以一开始大家肯定有一个适应的过程。这个时期非常重要，如果因为实施过程不适就否定这个系统就会前功尽弃。
所以U型理论告诉我们，要坚持推动，随着磨合、习惯与适应，这个系统地效果就会发挥出来，就会越用越好。
第三，构建绩效管理体系，上接战略规划体系，下接战略执行体系。绩效管理系统不与战略规划系统相连，如果仅仅是个人的评价工具，它的作用有限。结果管理与过程管理一定要相结合，这样才能形成一个完整的体系，可控、明晰、有逻辑、过程管理的红黄绿灯预警机制就是很好的过程管理工具，它提升了结果的可控性，并与日常工作相结合。
最后，任何管理工具需要结合企业的实际情况不断优化，这样才能适合企业的发展，能更快更好的申根发芽。比如A企业在PBC的实施过程中，引入了红黄灯管理机制、以内部客户为导向的周边绩效、针对人数少部门的插排法等。PBC中的强制分布比例也不是一成不变的，要根据公司的发展阶段与员工的实际情况来调整。
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