日前，有疑似华为员工在社交网络上爆料称，华为股票TUP分红增值出来了，基本上是2.61元一股，又多了近20万元的节奏。
这位网友还在帖子中称，过完年来收工资、收加班费、收奖金、收分红，估计2、3、4和5这四个月要收入近50万元。
还有一些自称是华为员工的网友跟帖称，华为老员工拿到的更多，至少是百万级别的，而一般的也要有50万左右。
对于上述消息，目前华为官方没有回应，不过按照他们的风格，年底对全员的分红一直都不少。2018年2月6日，华为公司内部发放了《2017年虚拟受限股分红预测通知》，2017年工会虚拟受限股每股预测收益约为2.83元，每股现金分红为1.02元/股。
中国通信巨头公司华为将向员工股东派发总值数十亿美元的现金股息， 这比去年增加3%。
根据路透社和来自公司的消息，这将提高员工的士气。
分析员说，增加派息除了反映公司去年的盈利取得增长，也显示华为有信心能抵抗美国对华为电信网络设备可能被用来进行间谋活动的指控。
华为的大约8万名员工共持有公司近全数股份。
官方公布的2017年度销售收入为6036亿人民币，净利润增长28%至475亿元人民币。有华为员工按照2017年的分红算，20级的管理层老员工，大概有100万虚拟股，至少分红近300万元。
此外，有华为内部人士还强调，以应届毕业生为例，入职华为定级一般为13级，工作满一年至三年后，符合业绩指标的即可配股，通常在5万至10万股左右，若按照此次的价格粗略计算，税后总分红最高可达20多万元。
对于已经过去的2018年，华为去年的营收1085亿美元（约合人民币7315亿元左右）， 同比增长21%，如果他们能拿出一半以上分红的话，已经是非常多了。目前华为有超过18万的员工，其实行全员持股制，任正非在华为的股份在1%左右。
华为准备将员工的现金红利提高3%，相当于该公司8万名员工瓜分数十亿美元现金。华为以信奉所谓的“狼性文化”著称，这种文化要求员工以超高的奉献精神换取高薪。
华为的这种薪酬模式，也许我们当下很多中小民营企业根本没办法复制和套用，更多他这套利益捆绑，全员共同经营模式是很值得推崇的，接下来小编也介绍我们这种创新绩效薪酬模式，也许会让您眼前一亮，这种方式操作各块会更贴切中小企业实际情况来定制使用：
为什么开年后很多企业优秀的员工总被挖走？而且是毫无征兆情况下，打的我们一个措手不及
70%是候选人对当前的环境不满意，30%是因为外面的机会好。
发现了吗？前者是决定性因素。
如果对方只是出一倍的价钱，公司的感召和人情还可以发挥作用。
但是，如果是五倍的价钱呢？
当利益达到300%就可以让人铤而走险，更何况五倍的价钱！不管是不是龙潭虎穴，都值得去闯一闯了。
换个角度来说，如果当前市价都已经是现在员工收入的五倍了，你还一直说对员工好，这怎么看都缺乏说服力。
反思：如果抛开感情、忠诚不谈！企业如果没有好的激励机制，怎么可能留住核心人才呢？
出现这问题是：公司自身薪酬制度
现在大多数企业给业务员的工资还是：
底薪+提成！只能说简单而粗暴，毫无激情可言！
虽然之前这个模式是比较符合我们国情的。但是社会在发展，生活压力也越来越大，年轻人的思维观念也在改变。
越来越多的企业意识到：底薪+提成，这个模式还是存在许多局限性。见下表：
这种业务员提成机制，看似很有激励性，但实执行的效果并不好。
主要问题表现在：
1.有的业务员因为长期达不到高业绩指标，提成点数很低，内心存有诸多不满，会萌生离职念头。
2.有的销售员为了达到更高业务级别，不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系。
3.有的业务员为了获得当月的高提成，和其他业务员合拼业绩，以达到表面上的高业绩。
总结：
主要是在设计分配机制上，不要让员工有漏洞可钻，人性是经不起考验的，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础。更多薪酬、绩效、股权合伙人员工持续激励管理资讯：zwwjx168
当下很多业务员的薪酬怎么加才更有效？不是所有行业一定都这样，这个要看企业具体情况而定，做相应转化才行
解决这个问题，必须从业务人员的激励系统入手，具有系统性的思维，不要头痛医头脚痛医脚。首先我们的薪酬模式必须要解决几个问题：
1、员工必须有持续收入增长的空间。
2、员工增加的收入，必须来自他创造的结果，而不是以降低企业利润为代价。
3、员工可以有多种增加收入的渠道，而不仅仅是靠销售收入。
4、员工不能只关注营业额，还要关注企业需要关注的利润率，成本费用率等。
总的来说，就一句话，要实现给员工加薪却不加成本的唯一方法，就是让员工的收入和企业经营效益挂钩。而企业的经营效益提高，
不仅仅要依靠销售额的增加，也因为人创绩效提高，和成本费用的下降而提高。
今天跟大家分享这种关于薪酬设计实操案例，行业差异自己变通参考对照调整！
KSF增值加薪法：
KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指标
2）高毛利产品销售指标
3）新客户开发销售（数量或金额）指标
4）新市场开发销售指标
5）客户服务满意度指标
6）客户投诉率或数量指标
7）客户开发或服务成本指标
8）客户有效服务数量指标
9）协助开发产品指标
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
解决方案：建立业务员等级体系，等级体系主要在以下维度进行设计
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF思维：
详细操作如下：
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！
总结：
老板要学会用机制，让企业自动运转，不要什么都亲力亲为，这样就算累死自己，也不见得有好的结果。
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