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按照打怪升级的套路来理解职场的晋升，我的下一关是中层领导（手底下会管理一部分人）。但是职场不是游戏，游戏可以无数次的回档重新开始，职场不可以这样，职场中一步落后步步落后。而本书「格鲁夫给经理人的第一课」就是一本写给中层经理人的实例教案。
中层经理人的产出
一个经理人的产出，便是他所管理和影响的下属工作的成效总和。有个朋友说去年他的绩效奖金发的比同部门的人少了许多，细问之下才知道，他有一段时间被调到其它项目组去支援项目了。他在其它项目组的产出不能算作是他领导的产出，所以他的绩效少了，钱也就少了。绩效的评价是以部门产出为标准的。
打好团体战
因为中层领导自己并不会有任何产出，他的产出来自他领导的部门。至于资源的分配、执行的方向、产品规划等都只是中层领导的活动，不是他的产出。
为了有更好的产出中层领导需要照顾到员工的情绪和抱怨，帮忙解决问题。一个好的方式是不时地在公司中走动走动。这样有正事和经理谈的下属就可以在经理走过时马上提出问题，而这个经理也能马上回复解决问题。
除了要解决员工的问题，还要解决上面领导的需求——通过开会，中层经理人应该有30%的时间是在开会。
在公司会议分为两种
过程导向的会议（关于知识技能与信息交流的）属于例行性的。与会的人都已经明白会议运作的方式，需要讨论的议题以及需要达成的目标。
任务导向的会议，这样的会议中，通常会有一些决策产生。这种类型的会议随时召开，而且必须产生决策。
这两种会议各占中层领导15%的时间是比较合理的。如果经理人将超过25%的时间用在应急的任务导向会议上，这个组织就一定有了毛病。应该想办法让决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来制定的。
招人与留人
为了打好团体战，每一个经理人迟早都会碰到两个任务：面试新员工，以及设法让一个萌生去意的优秀下属继续待在公司效命。
面试时应该留八成的时间让应聘者开口讲话（言多必失嘛），而且他所讲的必须是你关心的话题。你要设法当一个积极的聆听者以便掌握谈话内容，要随时谨记在心：你只有大约一个小时来了解这个人。
我不干了！当有爱将离职的时候，第一时间马上放下手上的事情，请他到办公室坐下来谈谈，为什么要辞职。千万不要争辩，不要说教，也不要动气。你必须通过你的言行让他知道他对你的重要性，且你必须找出真正困扰他的理由。
ps
规划是为了明天：有什么事情我如果「今天」做了，可以让「明天」更好，或者至少让「明天」不会更糟。比如分享这篇文章给朋友。
第24本书《格鲁夫给经理人的第一课》
假如你能活到100岁，
一共
36500天，
876,000小时，
52,560,000分钟，
3,153,600,000秒，
这10秒，在读这篇文章，
这10秒，你属于我，陌生人我爱你。
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