【项目管理】冲突解决之道

作者: 黄军雷 | 来源:发表于2017-07-16 21:39 被阅读952次

项目团队的一个常见特点是临时性,一群人因为一件事,临时走到一起。有人的地方就有江湖,有合作地方就有冲突。面对冲突,项目经理该如何解决呢?正视冲突,选择策略;总结经验,未雨绸缪。

一、正视冲突###

冲突貌似都是不好的,项目经理需要理解冲突的必然性和积极性。

1.1 理解冲突的必然性####

在项目进行中,冲突发生有其必然性,主要体现在两方面:

  • 冲突的来源
    资源的稀缺性、进度优先级安排、个人工作风格的差异等导致冲突发生的必然。
  • 项目团队的建设遵循塔克曼阶梯理论
    团队建设通常包括5个阶段:(1)形成阶段;(2)磨合阶段;(3)规范阶段;(4)表现阶段;(5)遣散阶段。大部分团队都顺序进行,少数团队甚至会停滞在某个阶段,或更糟糕的是出现倒退,需要重新进行磨合。

1.2 理解冲突的积极性####

冲突虽然对合作有破坏性,但也有其有益的一面,主要体现在以下4点。

  • 促进磨合,增进了解: 俗话说不打不成交就是这个道理。
  • 灵感源泉,创新动力:要反驳某人的建议,就要有理有据,就要提出更好的方案,这无形中促进了思考。
  • 暴露问题,降低风险:有问题提前暴露,就有可能提前解决。这比拖到最后一个才暴露要好很多。
  • 加速决策,改进管理:会议常见的问题,开会一团和气,散会后一堆意见;如能在会上暴露出冲突,会加速决策的真正形成。

二、冲突解决的五条路及案例###

理解了冲突的必然性,也了解要辩证的看,那冲突发生时怎么办呢?下面介绍五种解决方案,并通过案例来说明。

2.1 冲突的五种解决方法####

按照决策效率和体验两个角度,将解决方法划分为五种。

体验差 体验一般 体验好 体验 / 决策
强迫/命令 合作/解决 决策效率高
妥协/协调 决策一般
撤退/回避 缓解/包容 决策差
  • 强迫/命令:以强力要求一方必须接受,即牺牲该方的利益和观点。解决的效率高,但体验差,口服心不服。但在一些紧急时刻,效率压倒一切。
  • 合作/解决:双方协商,均以积极的态度寻求一种能满足双方利益诉求的方案,实现双赢。这种方法效果最佳,双方对解决方案的执行效率高,但挑战也最大。
  • 妥协/协调:冲突的双方各让一步,做出妥协;虽然不满意,但至少可以接受。
  • 撤退/回避:搁置争议,将冲突延期。现实中,很多时间一长,冲突自己会消失,一是冲突双方会自行化解,二是冲突的前提条件不具备了。
  • 缓解/包容:或求同存异,或者牺牲了自己利益,换来了表面上的和谐;问题部分或暂时解决,但不是长久之计。

2.2 案例:分桔子####

有一个桔子,两个人争了半天都想要,怎么办?

  • 吃饭时间到了,回来再说。 这是撤退、回避。
  • 撸起袖子,亮出小龙虾后,直接拿走。 这是强迫。
  • 一人一半,吃到总比没有强。 这是妥协。
  • 咽了咽口水后,含泪告诉对方说,“你吃吧”。 这是包容、缓和。
  • 主动询问对方为什么一定要这个桔子,得知其是希望用桔子皮泡水喝;而自己恰好是喜欢吃桔子。双方各取所需,都很满意。 这就是合作共赢。
    你肯定会问怎么这么凑巧?!的确!寻求合作共赢,有四大挑战:
  • (1)需要有共赢的意识
  • (2)有善于倾听的能力,
  • (3)需要解决问题的智慧
  • (4)需要一点运气

三、积累势能###

问题发生时,临时抱佛脚往往都不灵,如果能提前做一些积累会有利于冲突时的灵活应对。所以项目经理要积累冲突的掌控能力。
项目经理的权力来自于两个方面:

  • 职位,包括组织的正式授权,奖惩权力。
  • 自身,包括专家权威,威望。

职位的势能固然好,但简单粗暴,副作用也大;由于项目及项目经理的临时性,权力一般都是较有限;大部分组织的项目经理也没有实质的奖惩权。
权威、威望是项目经理最能也最该培养的势能,让自己成为项目管理的专家、需求的专家、沟通的专家,在同事中间建立起威望。

项目团队成员也是项目干系人之一。项目经理要主动了解每个成员的背景、诉求、性格等信息,在冲突发生时才能有的放矢。

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