“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是。
这是华为HR强大的核心竞争力，也是华为HR的超级IP。”
这是任正非的理念。
不少人会问，华为的薪酬策略到底是什么？
为什么能支撑华为如此快速的发展，以至于全世界都在因疫情降薪、裁员的时候，华为还能持续涨工资，频频爆出高薪招聘人才的新闻。
其中，最重要的一点就在于华为的“345薪酬策略”。
华为HR的工作就三个字：减（人）、增（效）、长（工资）。
为的是实现任正非：“5个人的活、由3个人干、发4个人的工资”的梦想（345薪酬策略）。
任正非认为，薪酬不是成本而是投资，对于员工要看ROI（指投资回报率）。
只要有好的ROI，薪酬越多，说明回报越好。
而非一味压榨员工的薪酬待遇，试图降低成本。
华为薪酬体系的成功，除了践行正确的薪酬策略；
更重要的是，其薪酬制度的建立，依据了科学合理的评估体系。
给谁钱？给多少？这个标准不是来自领导个人的喜恶，而是有明确的评价标准——岗位价值评估。
1997年，华为聘请外部咨询公司设计薪酬体系，第一步就是花费100多万美金，实现“人岗分离”，进行岗位价值评估。
华为主要从三个要素评价岗位价值：
从事岗位应具备的知识技能、岗位解决的问题难度、岗位应负责任的范畴。
每个要素对应一张表格，根据岗位的客观情况，评价建立薪酬等级。
在华为，员工的薪酬与资历、学历没有关系，只与岗位有关系。
员工在这个岗位绩效优秀，就可以调薪，有效解决了薪酬公平性问题。
现在，华为出来的人有两个标识，一个是工号，表示这个人是何时加入华为的；第二个是等级，表示其在华为的岗位的重要性与资格。
任正非说过：薪酬制度是企业的血液。
完善的薪酬制度，是企业在激烈的市场竞争中吸引、留住人才的重要手段。
不合理的薪酬体系，则容易造成新老员工工资倒挂、招聘困难、优秀人才流失等问题。
作为HR，想要设计合理的薪酬制度，第一步就是像华为一样搭建岗位价值评估体系。
然而，对一个岗位进行价值量化不是一件易事。
它要求HR同时具备顶层思维和系统思考能力，以建立系统完整的评估流程。
让打通的职级通道可以与任职资格、薪酬、绩效等体系互相关联、互相嵌套、互相强化。
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